蘇州萬旭成立已將近十年，主要生產電源線、電子配線等產品，月營業額高達三千多萬元，員工3000多人。隨著企業規模的不斷增大，信息化管理手段的引入已勢在必行。擺在蘇州萬旭面前的有兩條路：一是沿襲舊路，在總公司已使用多年的系統上進行修改；再就是另起爐灶，重新實施一套ERP系統。到底該選擇哪種模式？

　　 不變？變！

　　 變還是不變？蘇州萬旭在管理模式上與總公司差別很大，如在海關合同、倉庫管理方面都有很大的不同，原有的系統比較封閉，移植過來還需要大量的修改，相對成本較高；同時由于系統比較復雜，一時很難找到合適的人才實施應用。此外，目前萬旭電子還有一些分廠，蘇州萬旭如果能夠成功實施ERP，將有助于全面推廣經驗，也為未來集中管理打下了基礎。在對蘇州萬旭進行實地考察之后，廖本旺拍板做出決定—變！

　　 大方向一旦確定，選型也隨之展開。雖然蘇州萬旭的產品看起來是很小的電源線等，但幾種產品中，需要用到的原材料超過8000種，生產工序十多個；就產品而言，生產周期很短，生產一個產品的時間是以小時計算。作為典型的電子行業生產廠商，蘇州萬旭與許多電子行業企業一樣面臨在處理客戶需求方面的一個突出問題—萬旭客戶DELL、華碩、仁寶等大型筆記本廠商，經常會出現許多的臨時訂單，雖然總量不是很大，但客戶需求非常急，這決定了萬旭的倉庫在保留一定機動性的同時，必須隨時確保一定批量的存貨，以應付突如其來的客戶需求。基于以上原因，制訂生產計劃成為蘇州萬旭面臨的一個重要問題。以前公司主要通過人工處理這一問題，耗費時間長，效率低，很難達到既能控制、節約成本又能及時高效滿足客戶需求的目的。

　　 此外，由于蘇州萬旭是三資企業，在倉庫結構方面除傳統的成品倉、半成品倉以外，還有更復雜的倉庫結構，普通的人工管理很難做到沒有疏漏，這一切都給管理提出了更高的要求。

　　 蘇州萬旭面臨的另一重問題來自企業的迅速擴張。對于一個成長型企業而言，規模的擴大也需要相應的管理信息系統，企業規模越大，管理越復雜，對系統的靈活性要求越高。對于蘇州萬旭而言，這一問題也十分明顯。要進行ERP的選型，必須兼顧到以上種種問題，到底選擇哪一家ERP廠商，在實施方面采取何種策略，都是需要考慮到的問題。

　　 ERP穩扎穩打

　　 經過全面考慮和反復論證，蘇州萬旭最終選擇了神州數碼的易飛ERP。
　　 2003年農歷年過后，萬旭的ERP系統正式開始實施。與眾多國內企業相比，蘇州萬旭雖然信息化基礎較弱，但由于沿襲了萬旭電子科學化的管理流程，具有較好的管理基礎，這使公司在實施ERP的過程中，不需對原有流程進行很大改動，也成為項目平穩展開的重要因素。　　基于實施顧問與蘇州萬旭下屬各部門深入的需求分析和長遠規劃，蘇州萬旭的ERP規劃分為兩期，第一期先從基礎入手，上線模塊為基本資料及系統管理、庫存管理、定單管理、應收/應付、會計總帳管理、BOM、工單/委外管理、工藝管理、批次需求計劃、自動分錄等模塊。第二期則在此基礎上進一步深化管理，應用模塊將涉及固定資產管理、質量管理、銷售分析管理、成本計算管理等多個系統。
　　 在蘇州萬旭，庫存管理是需要重點解決的問題。由于公司產品應用原材料超過8000種，各類材料來源各不相同，有本地采購、有異地購買、也有部分需要進口，需求量大，采購周期也不相同，以往這方面的問題，只能通過手工處理，往往造成了管理復雜化，導致信息流通不及時及不必要的資源浪費。此外，由于經常接到臨時性定單，這種“插單”的問題，也是很多制造業都會面臨的難題之一。“插單”是一種正常流程外隨機的現象，所以對它的處理必須是要符合生產、符合市場的，妥善的加以解決。針對上述問題，蘇州萬旭在神州數碼的指導下，規范了倉庫管理流程，經過培訓和指導，蘇州萬旭的員工掌握了新的流程，上馬了庫存管理和定單管理方案。在此基礎上，進行了標準的生產計劃排程，蘇州萬旭生產流程中的數據管理問題得以逐步解決。

　　 在項目實施過程中，蘇州萬旭考慮到自身信息化水平，最初一直采取手工、ERP系統兩手用的辦法，即在ERP系統產生數據的的同時，仍采用人工的方式進行核對，以確保系統的實際運營效果。對此，廖本旺認為，“這是我們的‘境界’還沒到的原因”，“因為公司ERP應用尚處于第一階段，具體數據不能達到100%的準確率，能夠提供給系統的數據仍為毛需求，因此仍然需要手工進行判斷。一套系統需要什么時間去做毛需求或什么時間去做凈需求都是有一個時間段的，我們要隨著ERP的逐漸導入，逐步改善這一狀況。”

　　 僅僅是開始
　　 蘇州萬旭的ERP上線后，企業感受到明顯的效果。首先，在訂單方面，原有的系統流程接單、買材料、生產、出貨、一個訂單號從頭串到尾，如果需要對生產出貨狀況進行查詢非常麻煩；采用新的ERP系統，訂單、采購單各有一個號碼，訂單的單號、采購單的單號、銷售單的單號，環環相扣，如果需要對訂單進行查詢，可以一查到底，效率提升明顯。管理流程也得到了規范，以采購單為例，在原有的經營管理模式下，采購單數量、單價可以由業務員自行更改，而現在要更改，必須通過系統進行，沒有相應權限、無法進行修改，而修改后的記錄也可以很容易查到，這樣就避免了人為的隨意性。

　　 然而ERP系統的效果并不只限于此。雖然ERP一期已經上線，但還有很多問題需要解決—目前相關的流程還需再規范，數據的準確率還需再提高。目前蘇州萬旭內部的數據還沒有達到100%及時、準確，這一切都影響到了ERP的實際效果。此外各個系統的整合也需要時間。對于企業而言，ERP這種管理系統的引入，必然是一個長期的過程，對此必須保持平穩的心態，不能急功近利。首先要把準備工作做順，有一個穩定的運營環境，然后才能談到成本以及其它方面，這也是我們第一階段的主要目的。只有各方面的工作都逐漸理順，ERP的效果才能逐步體現出來。”

　　 在規劃中，蘇州萬旭ERP第一階段基本側重于生產等基礎層面，而ERP的真正效果應該在第二階段才能逐步體現出來。如果說第一階段是基礎性的工作，那么第二階段就需要在管理方面進行大規模的提升，使流程進一步合理化。未來隨著資產管理、質量管理等高端模塊的引入，蘇州萬旭的管理水平將達到一個新的層次，這也是實施ERP更進一步的目的。如果第二階段實施比較成功的話，就能看到分批成本，這也是總公司希望看到的效果。廖本旺希望能夠把這一套系統逐步推廣到將建成的蘇州光電廠、東莞、香港等地的工廠，使整個公司的運營管理水平能夠得到進一步提高。

　　 蘇(su)(su)州(zhou)萬旭(xu)(xu)的(de)ERP系統平(ping)穩上(shang)線，波(bo)瀾不驚。然而，這種看似(si)平(ping)淡的(de)結果并非偶然，之(zhi)所以蘇(su)(su)州(zhou)萬旭(xu)(xu)ERP實(shi)(shi)施能(neng)夠(gou)成功，主要有幾方面的(de)原因——蘇(su)(su)州(zhou)萬旭(xu)(xu)在管理模式上(shang)比(bi)較先(xian)進(jin)，ERP上(shang)線對原有流(liu)程改變不大；作為信息化(hua)負責(ze)人的(de)廖(liao)本旺經驗豐富，對項(xiang)目(mu)的(de)實(shi)(shi)施起到了非常關鍵的(de)作用(yong)；選擇了合適的(de)合作伙(huo)伴，神州(zhou)數(shu)碼標(biao)準化(hua)的(de)產品、服務使(shi)項(xiang)目(mu)實(shi)(shi)施的(de)風險降到最小，這幾方面讓ERP可(ke)以輕松面對。